Если вам лень читать, много буков, то вот вам короткая шпаргалка сразу
Сегодня опять был ТМ и на нем снова говорили о вечной теме: как формулировать ценность, а не делать вид. Я это столько раз обсуждал, что решил написать статью, чтобы просто на нее ссылаться. Вот она.
Начну с двух примеров. Для одного и того же предприятия. Один отстойный, второй вполне рабочий.
Первый: "Наша система автоматизирует процессы и снижает издержки. Единое окно для всех операций, удобный интерфейс, все отчеты в одном месте."
Второй: "У вас сорок процентов товара портится при перевозке. Водители не могут следить за температурой в рефрижераторах — датчики работают на разных протоколах, данные не сходятся. Мы сделаем единый мониторинг. Брак упадет до пяти процентов, экономия два миллиона в месяц."
Чувствуете разницу? В первом случае мы говорим про наш прекрасный продукт. Во втором — про то, что конкретно болит у клиента и как мы эту боль снимаем.
Обычно все выглядит как в первом примере. Приходит человек и говорит: «У нас низкая прибыль». Или: «Высокие издержки». Всё равно что сказать «плохая погода». А что конкретно? «Грузовики простаивают по четыре часа на загрузке» — вот это уже проблема.
Дальше надо выяснить, а почему все по-прежнему плохо? Они что не пробовали сделать хорошо? Что мешает-то? В чем ограничение? Не просто «система плохая». А конкретный технический тупик, который приводит к тому, что барьер снять не получается. Например, данные хранятся в трех разных системах, и они друг с другом не совместимы. Каждая написана на своем языке программирования. Одна древняя, как мамонт. Вторая — самописная, автор давно уволился. Третья вообще в Excel.
После этого уже можно говорить о решении. Не просто "внедрим новую систему" — это как сказать больному "будьте здоровы". А конкретно: как именно снимем ограничение, уберем барьер, решим проблему.
Случай в старом офисе был такой:
У нас упала производительность труда (это проблема). Почему? Потому что не стало кофе. Он замерз в стаканах (это барьер). Почему замерз? А потому что ЖЭК, в здании которого мы сидели разворовал бюджет и не платил за тепло, и тепло нам отключили (это техническая причина существования барьера), поэтому мы собрали вещички с срочно переехали в новый офис (а это уже решение). Кофе снова стал горячим и работа наладилась.
Ладно, приведу не анекдотический пример.
Есть транспортная компания. Проблема – машины простаивают. Барьер – диспетчеры и складские работают по разным документам. Техническое ограничение – системы учета несовместимы. Решение – единая система маршрутизации. А ценность – меньше простоев, больше доставок.
Или вот еще, интернет-магазин. Проблема – люди бросают корзины. Барьер – оформление заказа требует семнадцать кликов. Техническое ограничение – код такой запутанный, что тронь его – и всё рухнет. Решение – сервис внешней корзины, с SLA по проценту отказов. Ценность – больше оплат заказов.
Первый:
Второй:
А теперь разберем, как люди обычно лажают с этой схемой.
Барьер: "Несогласованность между подразделениями"
Ограничение: "Отделы не синхронизируют процессы" Это же одно и то же! А вот правда ограничение: "Каждый отдел сидит на своей системе учета, и эти системы друг с другом не дружат"
Другими словами: хорошо сформулированная ценность рассказывает, как изменится поведение людей, и содержит критерий опровержения. Т.е. нет сомнений доставлена она или нет.
Я уже было опубликовал статью, но решил показать ее Теме Харитонову. И вот он говорит:
«Красивый фреймворк. Но ты упустил важную штуку. Ценность часто растет не из рационального ограничения. Вот тебе три случая из практики.
Первый — страховка при потере дохода для ипотечников. Пытаешься продавать через расчет реальных рисков? Не работает. Человек в принципе не хочет думать о том, что может потерять работу.
Второй — лидген с предквалификацией в недвижимости. Маркетолог хочет, чтобы его жопа была прикрыта цифрами. А РОП отказывается даже с доплатой — потому что система сделает его работу прозрачной.
Третий — обучение детей. Тут вообще ничего рационального не работает. Вообще.»
Тема конечно прав. У людей есть эмоции. Даже в B2B. Особенно в B2B. Люди принимают решения не потому, что это выгодно бизнесу. Ну ладно, не только по этому. А потому что хотят чувствовать себя спокойнее. Увереннее. Успешнее. Хотят контроля над ситуацией. Развития. При этом эта мотивация может вообще никак не соотноситься с объективными показателями бизнеса.
Это значит, что ограничение бывает не только техническое, но и психологическое.
Но формулировать его надо все так же четко. Не «клиенты боятся», а «предложение вызывает у клиента страх потери работы». Не «РОП сопротивляется», а «внедрение системы сделает качество работы отдела прозрачным, что угрожает позиции руководителя».
Так что вот еще один пример, с психологическим барьером, от Темы:
Что интересно с этим кейсом: подписка была реально выгодной, но люди не покупали. Ограничение оказалось не техническим – не в сервисах или интерфейсе, а психологическим – в страхе переплатить за ненужное.
Стали формировать сегменты по эмоциональным потребностям. Каждому – свой простой набор сервисов с понятной историей:
Потом оказалось, что “занятой” на самом деле значит “ленивый”, а бабушки вместо советских мультиков включают внукам Смешариков. Но это уже не важно – важно, что человек сам себя отнес к сегменту и купил подписку. Потому что ограничение было не в сервисах, а в том, как человек сам себя видит и поэтому решение тоже лежало в области психологии.
В реальности все сложнее. У каждого в компании своя боль. Гендир смотрит на цифры и видит "низкую рентабельность автопарка". А начальник логистики – "задержки в отправках из-за неверной маршрутизации". Операционист – "путаницу в документах". И каждый прав, потому что каждый видит свою часть слона.
Если не поймете, чья боль важнее для принятия решения – вместо главной проблемы решите частную. А это значит что вам а) заплатят меньше и б) платить будут неохотно.
Но это не значит, что надо выбирать. Просто прогоните через наш фреймворк проблему каждого из ЛПР. Часто вы обнаружите забавную штуку: вроде проблемы разные, а барьеры похожие. А еще чаще – у разных барьеров ограничение одно и то же.
Старик Голдрат говорил – в каждой системе есть одно узкое место, от которого все беды. Найдите его, уберите – и посыпятся как костяшки домино все проблемы разом. Потому что это ограничение – корень зла, от него растут все барьеры, а от барьеров – все проблемы. Решите его точечно – получите лавину улучшений.
Чтобы его найти, нужен еще один инструмент – Theory of Constraints. Но это уже совсем другая история.
