Мне всегда казалось, что тема делегирования достаточно простая. Раньше я про нее не говорил, потому что постановка задачи — это, на мой взгляд, гигиенический минимум, который должен уметь любой руководитель. Но всякий раз, когда я захожу в какой-нибудь новый клиентский проект или начинаю работать с партнерами, или меня зовут консультантом в стартап, чтобы наладить цикл продакшена, я выясняю, что самые элементарные вещи в том, как один человек другому человеку ставит задачу, не выполняются. А еще — половина случаев, когда я совершаю ошибку сам – при тщательном анализе тоже оказывается ошибкой делегирования. Так что давайте с этой темой разберемся.
Начнем с ответа на один вопрос.
Думаю, у всех у нас, независимо от того, умеем мы делегировать или нет, в девятом мы классе учимся или двадцать лет занимаемся бизнесом, все равно есть некоторые проблемы в делегировании. Когда один человек другому ставит задачу, так или иначе возникают сложности.
Прежде чем читать дальше, я прошу вас полминуты подумать и ответить на вопрос: «А какие сложности возникают с делегированием у меня?».
Вот некоторые ответы, которые мне давали люди раньше. (Кстати, можете свой ответ, если его не оказалось в списке, прислать нам, после мы обобщим данные и напишем апдейт к статье.)
Когда я готовил тренинг про делегирование, я в JetStyle делал тренировочный запуск и задавал этот же вопрос. Чемпионский ответ на этот вопрос был вполне прогнозируемым:
Быстрее и дешевле сделать самому
Но кроме него было еще с десяток популярных:
1. Ты не знаешь, на что способен другой человек
Как понять, где границы его возможностей? Все понимают, что круто ставить задачи в зоне ближайшего развития, то есть такие, на которые человек способен, но для этого ему нужно немножечко вырасти. Тогда ему интересно, он развивается, а вы в свою очередь растите свой кадровый ресурс. Но как понять, где заканчивается его зона ближайшего развития?
2. У проекта большое легаси, сложно передать всё
В клиентском бизнесе часто случается так, что вам достается задача, в которой до вас уже наломали дров другие люди. И вы, кстати, не знаете, какие там подводные дрова, и вам с этим нужно как-то разобраться и принять в ответственность совершенно непонятную штуку. Это одна из самых страшных историй именно потому, что заранее не понятно, какой глубины бездна.
3. Непонятна граница задачи
Вы ставите задачу и не понимаете, где она заканчивается, потому что для вас это новая предметная область. Поэтому вы не знаете, как понять, что человек, который эту задачу по вашему поручению делает, вообще движется в нужном направлении.
4. Непонятно, с чего начинать
Например, у вас есть опыт линейного менеджера в большой российской компании. И вот вам поручили что-то, чего ни вы, ни кто-то рядом никогда не делали. Например, вам нужно вывести продажи компании в Европу. Для этого нужно что-то делать. А что делать-то? Как поставить задачи своим людям? У вас ни опыта, ни эталона, ни инструкций, одни обязательства.
5. «Я не компетентен ставить такие задачи, а надо»
Представьте: так получилось, что в вашей ответственности теперь ставить задачи, в которых вы ничего не смыслите. Скорее всего, это снова та ситуация, когда это область для вас новая. Но какого-то другого постановщика задач у вас нет.
6. «Я думал, что я компетентен ставить такую задачу, но нет»
Обычно этот кейс – просто развитие предыдущего, поэтому это еще более страшная история. Вы переоценили свою компетентность. Вы думали, что компетентны, но, например, боялись признаться себе, что нет. Или признавались, но только себе, а не подчиненным и уж подавно не начальству. А позже выясняется, что вы поставили задачу плохо, потому что компетенции все-таки не хватило и вы себе и всем окружающим врали. Крайне болезненная история для руководителя.
7. Оценивает один, ставит другой, делает третий
Частая история в больших компаниях, когда люди между собой вообще не договаривались, и больше страдает человек, который пытается эту задачу сдать. В компании из 20 человек такой проблемы быть не должно, а вот в компаниях от 70 человек такое разворачивается в полный рост.
8. Непонятны приоритеты
Никому не ясно, что делать первым, что вторым, что третьим, зачем это всё и куда приведет. И как выбирать, что не делать. И чем можно пожертвовать, а чем нельзя. И как не порваться.
У меня есть проблема с увольнением людей. Я человек незлобливый, мне сложно сделать больно другому. Я, как и многие, не люблю говорить неприятные вещи людям. И когда я решал вопрос, как мне заниматься ранней профилактикой того, за что я потом людей уволю, я подумал, что лучше при приеме на работу им прямо сказать: «Ребята, вот что мне важно и вот за что я вас буду увольнять, знайте сразу». Таких факторов пять.
Все факторы из этого списка хороши или плохи не сами по себе, а в динамике. Важно, например, не столько насколько вы быстрый, относительно коллег, а растет или падает ваша скорость. Если растет и видно, что у вас есть все шансы догнать и перегнать — ок. Если падает — что-то пошло не так, и надо это исправить. Задача руководителя — заметить это вовремя и сделать предупредительный выстрел.
1. Скорость
Измеряется в коллегах и должна расти. Если вы медленнее ребят с таким же уровнем компетенций и не растете, это плохо.
2. Предсказуемость
Важнее скорости. На вас должно быть можно положиться. Если мы вам что-нибудь поручаем и вы это в свою ответственность взяли, то мы должны быть уверены, что вы надежный член коллектива и вы это сделаете. А если вдруг вы это не сделаете, то, как только вы поймете, что отклоняетесь от плана, вы придете и скажете: «Я в тупике». Даже если руководитель вас не пингует, вы сами это сделаете и не будете сидеть подо льдом в одиночестве.
Ну и специфическое разработческое и дизайнерское: если вы сказали, что этой задачей занимаетесь столько-то дней, вы ей занимаетесь столько-то дней, и в конце у вас есть результат, о котором договаривались.
3. Обучаемость
Это про то, сколько раз человеку надо повторять. Желательно, конечно, ноль, потому что он сам врубается. И никто не любит повторять больше двух раз. Когда работаешь в ИТ, обычно это не проблема. Бывает, что человек не очень пользуется интеллектом, но это не значит, что у него его нет. В этом смысле, когда человек во что-нибудь не врубается, в большинстве случаев он просто не направляет фокус внимания на задачу или по какой-то причине думает, что «я вообще-то и так прекрасен и тебя, дурака, слушать не буду», но вслух этого не произносит.
Мы работаем в технологической отрасли, которая меняется быстро, и обучаемость в ней — фактор критически важный. Если человек учится медленно, если он свой опыт присваивает медленно, то он будет все время отставать.
4. Самостоятельность
Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.
Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.
И обратный процесс — именно падение самостоятельности.
Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.
С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.
В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».
Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.
5. Самоконтроль
Есть еще один фактор, который делает работу с человеком сложной для всех. Это истерика. Вообще-то истерика — сильное слово, которое легко можно навесить на все, что надо и не надо. Я говорю о конкретном кейсе — человек не справляется с эмоциями и выплескивает все, что у него внутри, на коллег, чтобы больно было не только ему. Так вот, такое бывает и по-человечески это можно понять. Но если человек не готов работать с этим, если он не хочет обсуждать, что можно сделать, чтобы такое не повторилось, если он пользуется этим как приемом коммуникации — это тратит энергию коллектива. Целевое состояние группы — взаимное доверие и готовность «расшаривать сознание» соседям. Для этого среда внутри компании должна быть безопасной. Если кто-то не умеет и не хочет учиться владеть собой — выход вон там.
Из этого пункта сложно сделать формальное правило, потому что истерика обычно случается в местах, где сложно разобраться, как было дело и кто виноват. Но я совершенно убежден, что люди должны знать, что это недопустимо, и в случае потери управления «забирают права».
Вот такие 5 факторов. Я не предлагаю вам брать именно такую систему, у вас она может быть другая. У нас она такая, потому что мы продакшен.
Такой подход приводит к тому, что люди знают, чего мы от них хотим. Он хорошо работает, когда есть ранняя профилактика. Когда качества, за которые вы цените и за которые будете увольнять, названы вслух.
Если человек впервые отклоняется от этих правил, вы ему говорите: «Чувак, ничего страшного не произошло, у тебя вот здесь проблема, исправь ее». Он ее исправляет за какое-то время, вы его за это благодарите, после этого он молодец. Или он приходит к вам говорит – я попробовал, получилось не все — тоже норм, вопрос в динамике.
Но если ранней профилактикой не заниматься, то вы с этим человеком приходите в состояние, в которое приходил я, когда был молодым руководителем. Оно примерно такое. Есть человек, он не то чтобы сильно косячит, но он как-то не сильно перформит, и надо решить, что с ним сделать. Я как руководитель начинаю думать, что, может, дело во мне. Может я ему не очень хорошо организовал теплицу. Может я ему не все еще разжевал и ошибка на моей стороне, поэтому я даю ему еще один шанс. Бывают, конечно, исключения, но, по моему опыту, человека надо было увольнять сразу же. И на самом деле испортил его я значительно раньше, еще когда брал на работу. Т. е. еще раз — я не хочу сказать, что человек был плохой. Просто вы запустили отношения с ним и теперь вы тратите энергию компании, а не аккумулируете ее.
Окей, мы поговорили о том, как оценить сотрудника. Вернемся к руководителю.
У каждого из нас (кроме тех, кто совмещает в себе директора компании и владельца фирмы единолично) есть контракт с кем-то вышестоящим: с советом акционеров, директором, командой. И в этом контракте есть четыре очень важные штуки, которые любой руководитель, с моей точки зрения, должен дать своему подчиненному.
Руководитель нужен своим подчиненным, чтобы они лучше делали свою работу. Для некоторых это контринтуитивная идея — многие думают, что это руководитель владеет своими подчиненными, а сам он как бы ничего никому не должен. Но когда понимаешь, что это не так и что ты, подчиненный, любого руководителя можешь использовать по назначению, взаимодействие в команде улучшается. Поэтому поговорим об обязанностях руководителя перед подчиненным.
Дать цель
Это главное. Потому что человек, не владеющий системой, сам себе цель из ниоткуда взять не сможет. А если вы допускаете, чтобы ваши подчиненные брали себе цели сами, и не выдаете их самостоятельно, то вы создаете революционную ситуацию. Это вам обязательно аукнется позже.
Дать ресурс
Разный: где учиться, какие использовать ресурсы материальные, где взять коллег, которые помогут… В слове «ресурс» зарыто очень много всего.
Обеспечить границы ответственности
То есть объяснить:
Если в бизнесе и нужно что-то тщательно готовить, то это границы ответственности. На местах, где мы границу ответственности прочертили нечетко, обязательно заводится бардак.
Дать обратную связь о достижении цели
Когда нет обратной связи, человек быстро теряет мотив деятельности, делает не совсем то, что вам нужно, и адски демотивирован — потому что не понимает, нужно ли компании то, что он делает, и что думают про его успешность. «Может, они думают, что я вообще-то не очень».
Обратная связь — это супернавык. И не только для руководителя. Подробнее о том, как давать обратную связь так, чтобы продвинуть человека к цели, я рассказал в статье «Как дизайнеру давать и принимать фидбэк».
На мой взгляд, цель — сильно переоцененное слово, потому что это просто некоторая точка, к которой мы идем.
Вообще-то цель — это ответ на вопрос: «Зачем это делать, куда мы придем и что мы за это получим?»
И нужно уметь давать ответ искренне и так, чтобы его нельзя было сфальсифицировать. Потому что когда вы будете двигаться к цели, вы в какой-то определенный момент поймете, что цель устарела и надо ставить новую. Но как? Для этого надо понимать ваше текущее состояние. И если вы вдруг себе, не дай бог, врали, то у вас в этот момент начнутся проблемы.
Важно, что в вашем контракте руководителя с подчиненными ответ на вопрос «Зачем?» нужно ставить одинаково, чтобы и вам и им всё происходящее нужно было для одного и того же. Тогда у вас конфликта не будет.
Цель должна быть общая — для руководителя и для подчиненного. Для меня это звучит примерно так: в каких попугаях мы будем мерить наш успех? Как мы поймем, что мы движемся туда, куда хотим? Мы правда все этого хотим?
Например, нам всем нужно, чтобы наша компания зарабатывала больше денег. Если это правда, то когда компания зарабатывает больше денег, становится лучше всем нам.
Или, например, мы это делаем, потому что мы исследовательская компания, мы все ученые и мы действительно хотим узнать, как устроен мир. Это нам важно всем. И тому человеку, который дает цель, и тому, который ее принимает.
И в этом смысле половина (если не больше) всей проблематики состоит в том, чтобы кто-нибудь не наврал себе по дороге и потом не наврал своим подчиненным. Если же руководитель в своем контракте сотруднику цель не дал, то он квест руководителя провалил.
Теперь давайте поговорим о постановке цели с оглядкой на то, что нам дает энергию. Энергию, которая нужна нам, чтобы хотеть работать, я называю маной. В играх она дает магическую силу. В жизни — мотивирует на труд.
Когда мы ставим человеку цель, мы вообще-то говорим ему примерно такое: «Если ты будешь делать вот это, ты получишь вот такой сорт маны», — потому что разные люди мотивируются разным. У меня есть теория, что мотиваций на труд шесть:
1. Приоритет, прокачка скилов
«Мы сделаем что-нибудь самыми первыми. Весь рынок будет говорить, что первыми эту штуку сделали вон те ребята».
2. Процесс, сопричастность
Если вы на собеседовании слышите: «Меня не устраивает быть просто человеком, я хочу быть частью чего-то крутого» или «Мне важно, чтобы было интересно работать с интересными людьми», это вот оно. Человек хочет быть востребованным ближайшей группой и чтобы эта ближайшая группа говорила, что его скилы им важны. Его жизнь не бессмысленна, потому что он нужен соратникам.
3. Долг, ритуал
Долг и ритуал очень мощно двигают людьми, благодаря им люди делают что-нибудь просто потому, что они считают, что они должны это делать. Им просто важно каждый день делать одно и то же и исполнять конкретный ритуал, чтобы не сойти с ума и придавать жизни форму. Чем они старше, тем эта штука важнее, потому что надо как-то себя удерживать в границах и не думать: «Всё, всё брошу, уеду куда-нибудь на Северный полюс или на Бали, чтобы не уехать на кладбище».
Результат и награда
Чем они друг от друга отличаются?
4. Награда — это когда я что-то делал-делал-делал, а потом мне дали за это какую-то штуковину или я сам ее получил. Например, я заработал денег. Или славу. Не очень важно, каким способом я это заработал. Важно, сколько я заработал.
5. Результат — это когда неважно, дали мне за это что-то или нет. Главное, что в мире теперь есть некоторая штуковина, которую я реально хотел осуществить. Мне это почему-нибудь было надо. Я хотел, чтобы мир изменился определенным образом, например, чтобы люди не страдали. Или чтобы люди страдали.
6. Любопытство, самоутверждение
Это очень мощный драйвер, особенно в технологичных компаниях. Если инженеру этот драйвер не важен, то он плохой инженер, не берите его на работу. Нормальный инженер должен самоутверждаться за счет того, что он узнал что-то новое, это его modus operandi.
Так вот. Когда вы даете цель, вы должны понимать, как она связана с энергией деятельности. Напомню, с моей точки зрения, цель — это ответ на вопрос: «Зачем это делать, куда мы придем и что мы за это получим?»
В этих терминах цель становится некоторой точкой в пространстве ценностей, и мы эту точку должны построить так, чтобы на пути к ней мы получили как можно больше той ценности, в которой измеряем успех. Мы как действующий субъект ставим себе цели так, чтобы хотелось действовать дальше. Это просто свойство человека такое, работает для всех.
Какие слова говорят люди, для которых характерна та или иная мотивация?
Когда вы ставите цель, вы как руководитель должны хорошо понимать, что дает энергию вам и тому человеку, которому вы цель эту формулируете. Потому что ответ на вопрос «Куда мы придем и что мы получим?» может быть дан в каждом из этих вариантов.
Кстати, у меня есть отдельная большая статья про групповую динамику. В ней подробнее о том, как строить коллектив, кого брать на работу и как найти ключик к конкретному человеку.
У меня есть чек-лист, которым я пользуюсь, когда даю задачи из роли руководителя. Я его время от времени обновляю, и сейчас в нем 6 пунктов.
Общая цель — Вот зачем мы это делаем, куда собираемся придти и что за это получим
Если этого пункта нет и мы начинаем сразу с пункта 2, это означает, что мы не думаем, что человек, которому мы выдаем задачу, вообще хоть сколько-нибудь субъектен и что он самостоятельная личность. А значит, мы будем тратить на него очень много своего контроля. И понятно почему: если он не знает, зачем мы это делаем, то он не сможет самостоятельно переобуться, когда он зайдет в тупик.
Задача — Вот что ты должен сделать
Этот пункт нужен для синхронизации. Даже если вы говорите с очень самостоятельным человеком, вам нужно иметь общее представление не только о цели, но и о том, как вы будете к ней двигаться. Просто чтобы увязывать с его действиями действия остальных участников процесса.
Общее понимание и синхронизация — Повтори своими словами, как ты понял задачу
Этот пункт есть в любой культуре отдачи приказа: «Теперь скажи мне своими словами, как ты понял то, что я тебе только что сказал». Очень важно сказать другими словами, а не моими — иначе человек просто пересказывает то, что услышал, без гарантии того, что он это понял. Зачем тратить на это время? Чтобы выяснить, легло ли это в его мышление, врубился он или не врубился, сошлись у нас карты действительности в этот момент или нет.
Контракт — Вот тебе ресурсы, полномочия и ограничения. Скажи, что ты берешь эту задачу в ответственность
Очень важный пункт. Обычно с первыми тремя у всех еще хоть как-то туда-сюда. Второй делают все. Третий делают некоторые. Первый делают хоть сколько-нибудь нормальные руководители. Но почти все пропускают пункт «скажи, что ты берешь эту задачу в ответственность явно». Если человек вам с помощью рта не сказал, что «да, я беру ответственность за эту задачу, теперь это моя задача», то сам он может продолжать думать: «Босс от меня чего-то хотел, но, кстати, я ему ничего не обещал». Он не пришел в ресурсное состояние и палочку ответственности у вас не перенял. Это важнейшая точка, потому что ответственность переходит только после этого. Если этого не сделать, то она психологически не перейдет. И, конечно, человеку гораздо проще браться за что угодно, когда он отвечает за ничего.
Контроль — Вот как я тебя буду контролировать
Это самый сложный пункт, потому что вам как руководителю нужно придумать способ контроля. А чтобы его придумать, надо или быть очень не ленивым и просто выделить много своего времени, или придумать некоторый критерий. К тому же нужно договориться до критерия так, чтобы понимание его было одинаковым у обеих сторон.
Выход из договора — Вот как мы будем выходить из этого контракта
Другими словами — как я тебя с этой задачи уволю. Нужно в самом начале сказать вслух: «Вот что я считаю недопустимыми границами». Чем раньше и чем лучше вы это поймете и озвучите, тем меньше вероятность, что вы этого человека в итоге уволите, потому что он понимает ситуацию так же.
Не должно быть такого, когда задача непонятно чья, когда она вроде как уже не у руководителя, но еще не у подчиненного. Градиент неуместен.
Если задача перестает быть вашей, она или закончена, или вы ее отдали кому-то еще, а этот кто-то должен признать явно в той или иной форме (ртом, письмом, эсэмэской, как угодно), что да, теперь она — его. Он прямо должен это сделать. Иначе будет ситуация в духе «с моей стороны пули вылетели».
Есть и другая сторона этой истории, и я ее не сразу понял. Важно уметь использовать руководителя по назначению, когда вы подчиненный.
В принципе, все шесть пунктов, о которых мы говорили выше (цель, задача, контракт и другие) можно себе обеспечить даже в том случае, когда вам задачу ставят плохо, в смысле когда вам просто что-то прилетает сверху. Я иногда в такой ситуации тоже оказываюсь, например, когда мне плохо ставит задачу клиент или партнер, который раньше меня стоит в цепочке создания ценности.
С опытом у меня появился способ самостоятельно установить границы задачи и контракта, когда я беру задачу себе в ответственность. Выглядит он вот так:
1. Зачем мы это делаем?
Из шести пунктов это единственный вопрос — потому что здесь ответить должен владелец системы. Он один знает истинный ответ на вопросы: зачем существует эта система, для чего она, чего он сам хочет и в чем я ему помогаю. Без этого контракт брать просто нельзя. Если вам это не дали, то вы однозначно берете на себя ответственности больше, чем надо.
А дальше рамки я устанавливаю сам, но проговариваю их с источником задачи, с тем, чтобы картина у нас была общая:
2. Вот что я собираюсь сделать.
3. Вот мое понимание задачи.
4. Мне нужны вот такие ресурсы и полномочия, чтобы взять на себя эту ответственность. Я буду действовать вот в таких ограничениях.
5. Вот в каких точках и в какой форме я собираюсь перед вами отчитываться.
6. Вот при каких условиях я из этого контракта выйду, если вы нарушите любые пункты этого контракта. Вот как из этого контракта можете выйти вы, если свои обязательства не выполню я.
Это достаточно агрессивная позиция, на которую, честно сказать, не стоит обрекать своих подчиненных. Это означает, что вы как руководитель задачи ставите, мягко говоря, не очень. А вот исполнителю такой способ нужно подключать не только в отношениях руководитель — подчиненный, но и в отношениях подрядчик — заказчик или партнер — партнер (без разницы, младший вы или старший, важно, что у вас синхронизирована картина мира. См. про это статью).
В любом случае — надо уметь придти в целевое состояние системы. В котором мы все понимаем, зачем мы это делаем, что мы за это получим, как выглядит наша ответственность и как мы будем синхронизироваться. Тогда мы действуем в общих целях, в общей картине мира и имеем все шансы быть эффективной системой.
На тему делегирования у меня есть не только этот доклад, но и практический тренинг, который я провожу для старших школьников, студентов и всякого рода руководителей, в том числе и во ФРИИ. И я постарался сделать так, чтобы тренинг был полезен для людей с любым уровнем компетенций (в том смысле, что если бы я сам такой тренинг проходил, то тоже что-нибудь потренировал бы). Люди, которые уже всё это делают, лишний раз практикуют навык отдачи приказа. Люди, которым не всё здесь знакомо и понятно, приобретают этот навык.
Если хотите провести тренинг по делегированию ответственности в своей компании, напишите мне.
