Итак, давайте коротко вспомним, о чем мы говорили в прошлый раз.
А теперь перейдем к тому, как выявить главный процесс в новом продукте и какие методы можно использовать для этого.
Невозможно сразу понять, как должен работать инновационный продукт, особенно если он представляет собой большую систему со множеством связей, а внятной архитектуры у него еще нет (ведь это инновация и такого раньше не было). Поэтому, вместо того чтобы автоматизировать всё, в первую очередь нужно найти процесс, который ограничивает производительность системы, и придумать средство снять это ограничение. Автоматизация может быть таким способом.
Возникает вопрос: а какой у нас самый главный процесс и почему? Тут нужно вернуться к тому, что заставило вас придумать идею для бизнеса.
Пример
Вот молодая мама-программист — она еще сидит в декрете, но уже начинает работать и созваниваться по рабочим вопросам. Выключить микрофон нельзя, потому что надо разговаривать. При этом коллеги ничего не слышат, потому что рядом орет ребенок. И тут она думает: «А вот было бы круто, если бы была такая нейросеть, которая бы хорошо вычленяла окружающие шумы и отличала бы их от моего голоса. И тогда мне не приходилось бы искать тихий угол, и я бы слышала ребенка, а мои коллеги — нет».
Понятно, что это касается не только плача ребенка, а много чего. Это была бы отличная технология для видеомесседжинга. И, опираясь на эту фичу, мы бы продавали всем наш продукт как самый рабочий вариант эвер: видеомессенджер, в котором вы можете не ставить себя на мьют. Вот она, вишенка на торте. (Да, я знаю, что тот же Discord именно этой фичей и славится. Это просто пример того, как такое позиционирование может возникнуть).
Но теперь нам нужно нарисовать всю остальную чертову сову перед тем, как приступать к тому, ради чего мы решили начать бизнес. Прежде чем мы начнем тестировать свою гипотезу, мы думаем:
В общем, делов как дров. И начинаем всё это делать. А когда мы всё это сделаем и у нас будут клиенты — тогда уже мы сделаем нашу вишенку и заживем. Но! Если мы пойдем таким путем, то вишенка сделана не будет никогда. Нас унесет вообще не в ту сторону, ради которой мы все это затевали. И, может, мы даже и выживем, но мечта реализована не будет.
Нужно найти способ начать делать бизнес с вишенки.
В данном случае, если мы хотим сделать рабочие чаты такими, чтобы работников ничего не отвлекало и они все время были онлайн, нам нужно искать ситуацию, где мы можем начать изменения ровно с этого. Например, давайте сделаем плагин к зуму. Или сделаем технологию, а клиенты у нас будут видеомессенджеры, а не энд-юзеры. И даже не всю технологию, а тот ее фрагмент, который отвечает за отделение полезного сигнала от шума. А лучше не разработаем, а сэмулируем. Да, на старте это вообще не выглядит как большой бизнес. Да, мы вряд ли станем «единорогом» только на этом. Но таким образом мы протестируем именно ту гипотезу, ради которой собирались начинать. Она будет именно в той части пользовательского опыта, которая давала нам энергию. В той части рынка, о которой нам говорила интуиция предпринимателя. В той части технологии, которой хотели заниматься наши инженеры, потому что они в ней хороши. А потом, если все получилось и если вишенка и правда вкусная, мы сделаем свой торт. А это, кстати, сильно увеличивает шансы и на успех бизнеса, и на быстрый его рост.
Чтобы найти вишенку — именно то, что решит самую критическую проблему, — обычно я использую два фреймворка: про поиск бутылочного горлышка и про самую рискованную гипотезу. О них и поговорим дальше.
Элияху Голдратт, автор теории ограничений, описал несколько методов анализа, которые помогают найти факторы, лимитирующие систему.
Первый метод — определить, что внутри этой системы есть такого, что явным образом приводит к нежелательным последствиям? Выписываете все негативные факторы и связываете стрелочками, что из-за чего происходит. Так вы находите то, что порождает больше всего негатива и где течет самый большой поток неприятностей — т. е. корневую причину, фактор, устранив который, вы получите максимум позитивных последствий.
А по дороге пользуетесь голдраттовской шпаргалкой — критериями проверки логических построений:
Как еще можно обнаружить это место?
Второй метод — найти, где скапливается запас ресурса, потому что этот фрагмент процесса не справляется с его обработкой. Подробнее читайте у Детмера.
Чтобы продукт, который мы собираемся создать, приносил бизнесу ценность, нужно найти это место. Если мы создаем продукт для внутреннего использования, это будет узкое место наших собственных процессов. Если мы создаем продукт для внешнего рынка — это будет узкое место рынка. То, с чем он справляется плохо. Тот фактор, изменение которого приносит контроль.
Когда бизнесы пытаются посчитать стоимость ценности, которую они приносят, они часто пытаются привязать ее к стоимости сэкономленного часа специалиста. Но, если мы автоматизируем не какой-то случайный процесс, а узкое место, то создаваемая ценность будет гораздо больше, чем просто стоимость сэкономленных часов специалиста. Потому что это сэкономленный час всей системы. И такую ценность можно принести не только одному предприятию, а отрасли в целом. Потому что предприятия внутри одной отрасли устроены примерно одинаково, и лимитирующий фактор у них часто тоже один.
Почему важно решать именно то, что порождает больше всего негатива, или то, что создает самый большой затор?
Во-первых, за это вам больше заплатят. А во-вторых, это проще всего продавать, потому что это место у всех болит. Вы нашли способ из джунов делать тимлидов за три месяца? Или вы можете сделать доставку в пределах МКАДа дешевле конкурентов с сохранением срока в 15 минут? Shut up and take my money! Может быть, ЛПРы не очень осознают проблему. Может быть, у них не было этой рефлексии. Но у них у всех в этом месте натёрто — поэтому такое просто продавать. И за это можно просить хорошие деньги. Иногда это неочевидно и спрятано, тогда нужно в коммуникации дать понять, в чем проблема и лимитирующий фактор и какими словами о нем говорят реальные люди в реальном процессе.
Вот у предпринимателя есть видение. Он что-то придумал, и у него есть какие-то гипотезы о том, что нужно делать. Причем не любые гипотезы, а гипотезы о процессах — о том, как себя будут вести люди: его клиенты, сотрудники, еще кто-нибудь.
Есть бизнесы, в которых самая главная, самая рискованная гипотеза видна сразу. Люди, которые в нем работают, уже знают, какой фактор определяет выигрыш в конкурентной борьбе. Понятно, что нужно обеспечить, но непонятно, как. Много кто пытался — никто не смог сделать лучше, чем текущая практика, но все бьются именно над этим фактором.
Как по-простому найти самую рискованную гипотезу?
Через анализ рисков. Перечислите ваши предположения об успехе и для каждого из них прикиньте ответы на два вопроса:
И перемножьте их.
Чтобы вы не забыли какое-то из важных предположений, вот вам список:
В разных бизнесах разные факторы становятся ключевыми для успеха. Проверять успешность бизнеса надо, начиная с самого критического.
Пример 1. ИТ
Даже после всех потрясений последних лет отрасль все еще лимитирована количеством опытных программистов. Если мы сможем дешево, быстро и предсказуемо превращать джуна в тимлида, то все деньги мира будут наши. Только сначала надо научиться это делать.
Пример 2. Рынки снабжения
Уже много десятилетий люди пытаются решить задачу, как бы сделать так, чтобы снабженец не только знал того, кто продает нужный ему товар (для этого есть каталоги), но еще и видел актуальные цены, количество товаров или, по крайней мере, наличие этого товара у разных поставщиков. В данном случае ключевой фактор — это знание о наличии и цене товара на складе в реальном времени. Вот что нужно автоматизировать. Но проблема не только в том, что это сложно и дорого автоматизировать, а в том, что рынок просто строем ходить не хочет. И понятно, что тот, кто эту задачу решит, рынок снабжения под себя подстроит.
Пример 3. Фудтех
Один из самых главных факторов в торговле едой — это цена, скорость и предсказуемость доставки последней мили. Что изменило рынок фудтеха? То, что в больших городах, например в Москве, стало понятно, что, если курьер приносит еду быстрее, чем за 15 минут, то люди меняют свои потребительские привычки. Те, кто раньше готовили, начинают есть готовую еду. И если вы нашли надежную службу доставки, которая работает быстро и предсказуемо, вы становитесь постоянным клиентом, а у продукта растет customer lifetime value.
То есть здесь ключевой фактор — предсказуемая доставка в пределах временного окна в 15 минут. И тот, кто обеспечивает более высокую скорость и предсказуемость, повышает customer lifetime value, получает больше лояльных потребителей и больше зарабатывает.
Второй важный фактор — себестоимость одной доставки, в которую заложен еще миллион процессов (в одной только себестоимости часа курьера заложена его зарплата, налоги, страховка, стоимость найма, транспорта, обслуживания транспорта и проч.). Решать задачу по снижению себестоимости можно по-разному: например, делать надежные и дешевые электровелосипеды, которые никогда не ломаются. Или очень дешево и надежно учить курьеров. Или как-то зверски оптимизировать их маршрут, чтобы они делали больше доставок за одну ходку. А можно везде наставить холодильников, разделить одну доставку на количество порций и радикально снизить себестоимость доставки. Решения могут быть очень разные. Но контроль над рынком во многом определяется тем, кто может позволить себе самые низкие цены, а в данном случае цена доставки — существенная часть чека.
В общем — если вы поговорите с лидерами рынка про то, почему у них такого размера рыночная доля, а не гораздо больше, они вам скажут, во что упирается их рост, в какой фактор. Это и есть самая рискованная гипотеза и ответ на вопрос «Почему, вероятнее всего, у нас не получится?». Если этот фактор обеспечить, бизнес состоится. А если нет, остальные факторы не важны.
Если у вас нет доступа к такой экспертизе, вам самостоятельно надо найти ответ на вопрос «При каком неверном предположении мой бизнес понесет максимум ущерба?». Для этого выпишите все предположения о том, почему ваш бизнес будет успешен, и для каждого предположения определите:
Перемножьте и ранжируйте по результату.
Конечно, это очень грубое измерение — оно просто говорит вам, что вы думаете про риски ваших предположений. Т. е. мы берем то, что знаем, ранжируем и начинаем проверять гипотезы от более рискованных к менее рискованным. Другими словами — сначала обеспечиваем нашему бизнесу критически важные факторы, а потом все остальные.
Если с этой точки зрения рассмотреть пример с фудтехом, то что может пойти не так? Могут запретить электровелики, и наше преимущество превратится в тыкву. Или наша технология онбординга курьеров приведет к большому проценту воровства и неудовлетворенных клиентов (потому что мы набираем очень дешево и много, но кого попало).
Если вы уверены, что нашли узкое звено рынка и поняли, что в вашей идее самое главное и без чего всё остальное пойдет в топку — то именно этим и надо заниматься.
Для «торта» эксперименты не нужны, потому что рынок уже научился делать торт. В смысле: на каждом рынке существует лучшая практика построения бизнеса. Ее не надо проверять экспериментально, это дорого. Если есть надежное решение — просто используйте его, не проверяйте известное. Однажды вам придется сделать весь основной торт, но вкладывать в вас деньги нужно не за то, что вы умеете делать то, что умеют все, а за то, что вы умеете решать критическую задачу лучше всех. Потому что именно этот фактор способен изменить положение дел.
Поэтому начинайте печь торт с вишенки. Ведь именно ее надо изобрести и проверить. Именно от ее свойств зависит весь успех в первую очередь. Она — это способ решить проблему, которую весь рынок пытается и не может победить. Осталось убедиться, что процесс работает как надо: доставляет ценность пользователям и приносит деньги создателям.
Итак, если у вас есть видение продукта и того, как изменится мир вокруг благодаря ему, то:
Если вы хорошо знаете рынок, для которого придумали продукт, то вашей интуиции относительно вашей предметной области может хватить. Если этой экспертизы недостаточно, найдите того, кто с вами ей поделится. А еще вам нужно уметь запускать продукты. Если вам не хватает продуктовой компетенции — приходите. Это как раз то, в чем мы разбираемся.
Если продукт в вашем видении представляет собой большую систему со множеством связей, не пытайтесь автоматизировать всё сразу. В первую очередь найдите главный процесс и автоматизируйте его. Два способа найти эту самую вишенку: с помощью бутылочного горлышка и с помощью самой рискованной гипотезы. Эти способы дополняют друг друга, их можно совмещать.
Я, конечно, предпочитаю начинать с методов Голдратта, потому что я люблю Голдратта. Но это тяжело. И это не очень популярный путь мышления, потому что он говорит следующее: «Дорогие друзья, вам рано рожать видение, давайте займемся анализом». И все такие: «Да иди ты в баню со своим анализом, у нас тут такая идея. Анализ — унылый, идея — клевая. Что началось-то». Примерно так же ведут себя студенты на моем курсе по созданию продукта в УрФУ, и их можно понять.
Если вы этими методами не владеете, без донора этой компетенции будет непросто. Надо уметь думать специфическим образом. Так что, если вдруг вам нужна помощь с этим — пишите в Телеграм JetStyle: @jetstyle_bot. Обсудим вашу идею и вместе найдем, где в ней вишенка. А если вам не хватает компетенций в построении продуктов, разработке или маркетинге, то мы станем с вами одной продуктовой командой, чтобы протестировать вишенку и реализовать вашу идею.
Все важные мысли в одном списке:
